2007年，郑州当时最繁华的一座商场——大上海城曾想邀请蜜雪冰城入驻，但又因为蜜雪冰城的奶茶太便宜，担心拉低商场档次而最终反悔。如今，这商场闭店率高达90%。
十五年后，蜜雪冰城在A股递交IPO申请时，门店都已经开到了上海陆家嘴。
在蜜雪冰城的“农村包围城市”道路上，加盟商居功至伟。截至今年3月，蜜雪冰城拥有21582家加盟店，而直营店只有区区37家，还是亏损状态。
而这家真正实现了PE/VC们嘴里最爱喊的“万店连锁”口号的品牌，成长路上却没有任何一家机构投资者的身影。
远洋赴美敲钟的叶国富老师曾向市场证明，加盟模式的尽头是零和博弈，名创优品和加盟商只有一个能挣钱，市值也从上市初期的600亿元，飞速陨落到只剩十分之一。
这边留在大A的蜜雪冰城却活成了例外。一边是生意的高速增长，2021年营收破百亿，净利润增幅高达203.09%；另一边是门店的快速扩张，2019-2021年，平均每年增加6000多家店。
同在一条步行街上，卖奶茶的、做鸭脖的、开十元店的，都得排队问上一句：大家都是做加盟，凭什么蜜雪冰城能开最多的店，赚最多的钱？
01
加盟鄙视链
加盟这门生意，基本可以概括为三种境界。
Level-1：赚个加盟费。典型案例如明星的连锁火锅店。陈赫的贤合庄曾经开出800家门店，扩张速度快过海底捞。若按媒体披露的45万元加盟费计算[2]，单这一项收入就有3.6亿。
这类品牌通常也会从门店利润里抽成，但最稳定、最核心的收入来源还是加盟费——上游总部已落袋为安，下游门店可能还忙着搞装修、吸甲醛。
总部基本就提供个店名，加盟商们想赚钱？那得靠自己的本事了。
Level-2：规模效应赚差价。处于这一层的玩家们已经开始从供应链优势中赚差价了，典型案例是名创优品，下游门店越多、销售规模越大，品牌向上游的供应商采购时，就越有议价优势。
这种向上游统一采购，再加价卖给加盟商的做法，和搞批发无异。
名创优品的极致性价比也是用规模换来的。面对上游600家供应商，名创优品会开出“集中采购大订单+15天超短账期”的筹码，外加老板阿富亲自谈判。
这种模式对SKU和供应链管理要求很高。名创优品有8000个SKU，公司近三成员工都围着供应链打转；为了避免上游坐大，还要将每家供应商的贡献占比压到10%以下。
向上管理经销商、向下管理门店库存，也就是一个库存周转的游戏。
Level-3：自产自销。这一层的玩家们的营运重心放在了产线上，最典型的案例是以巴比食品、杨国福为代表的中央厨房模式。
比如做包子的巴比食品，自建中央厨房，统一采购食材原料，加工成馅料、面坯和成品包子后销往加盟店。单馅料一项，就能把包子的原材料成本压低14%[3]。
相比于上一层级的玩家，这类型的公司最大限度上降低了对上游供应商的依赖，以便创造更大的价差空间，也就有了更多让利于加盟商的空间。而对于加盟商来说，则是没有囤货压力，以销定采。
这是最有可能实现公司和加盟商共同富裕的模式。
蜜雪冰城正是如此，2021年，蜜雪冰城营收103.5亿元，其中售卖给加盟商的食材和包材两项合计贡献超过85%。
固体饮料、风味饮料浓浆和果酱等核心食材，大多由蜜雪冰城自产。招股书称，公司拥有13万平方米全自动化生产车间，其职能制造产业园占地面积252亩，相当于六座鸟巢体育馆。
从巴比食品、绝味鸭脖、紫燕食品到蜜雪冰城，这些在A股市场成功上市（或正在尝试）的标的，本质上都是披着餐饮加盟外衣的供应链企业，不如按食品加工分到制造业去算了。
但这模式并没有说起来这么容易实现：企业不仅前期投入巨大，还要兼顾上游产能和下游规模之间的平衡——产能跟不上，就会制约下游扩张；终端规模不够，又会导致产线空置乃至亏损。两者最终都会影响业绩增长。
由于食品配送受限于扩张半径，巴比食品在进军华南、华南等地区时，就曾尴尬地发现，下游扩店不顺，中央工厂建成了，货却卖不出去。而华东地区，又由于产能跟不上，而极大的影响了扩张脚步。
反观蜜雪冰城，从门店数量来看，2019年到2021年，年均净增加6643家门店，2021年闭店率仅有3%，与之相对的是，全国奶茶店能活过一年的占比不足20%。
从营收来看，2021年上市、估值300亿左右的奈雪，营收不过43亿元，净亏损更是高达45亿元，而蜜雪冰城足足百亿营收，净利率还有近20%。
在新消费们纷纷顶着亏损也要到港股上市，即便上市即破发也无所惧的当下，选择上A股的“现制茶饮”蜜雪冰城多少有点不合时宜的味道，它到底凭什么？
02
共同富裕
蜜雪冰城的成功就一个词：共同富裕。
如上图所示，蜜雪冰城这套加盟模式的成功是建立在这个有效的正循环之上的，而在这其中，最为关键的，则是如何用切实更高的利润，去吸引更多加盟商开店这一环。
毕竟其它家，基本都是靠ppt和样板店来说服加盟商的。
第一步：足够低的加盟费。对于任何加盟商来说，想要使用公司品牌开店就得交一笔加盟费那是天经地义，这是一笔沉没成本，无论后续经营成功与否，加盟费交出去了断然没有要回来的道理。
对此，蜜雪冰城仅按城市等级，收取7000-11000之间不等的加盟费用。其管理费、培训费、保证金，也都是业内极低水平。
对加盟商来说，这显然不是一个需要考虑很久的数字。
前几天冲上热搜的，蜜雪冰城加盟费初期投入37万元，实际上其中近30万都是采购制作饮品所需的设备和原材料所带来的，对于加盟商来说，这才是真正需要犹豫的环节——进了货能卖出去吗？
这就是第二步：提供尽可能低价的生产材料。说的俗一点，就是让加盟商感觉回本非常轻松。
具体来看，则是蜜雪冰城对中上游的不断深入。在中游的食材生产环节，蜜雪冰城营收贡献最高的三种食材里，只有固体饮料全部自主生产。风味饮料浓浆和果酱的产销率常年大于100%。
超出的部分越大，对采购的依赖程度就越高，对公司和加盟商来说，利润空间也就越薄。
为了把供应商的那份差价留给自己赚，蜜雪冰城扩大产能以消化本该外购的部分。反映在数据上，便是上述产销率的逐年下降。
蜜雪冰城甚至想把上游原材料的利润也一并吃掉，其做法是靠近水果原产地建立初加工生产基地。
以柠檬为例，蜜雪冰城在主产区的四川安岳建立了柠檬供应基地，如今每年采购量占到当地优质柠檬总产量的30%[4]。
要不是种地难度太高，蜜雪冰城恨不得亲自下地种柠檬。
蜜雪冰城本次募资的主要目的，也是投入生产类项目的建设（以及仓储等配套投资），不仅要扩大食材和水果产线，还打算自产植脂末等上游原材料。
当蜜雪冰城在中上游吃到更多的肉，就能给加盟商多喝两口汤，比如，给加盟商低于市面平均水平的进货价，又比如，在原材料价格波动时少涨价，甚至不涨价。
即便招股书没有披露终端门店的经营数据，加盟商们早已用脚投票出结果。2021年，蜜雪冰城净增门店7058家，闭店率只有3%左右。
当然，蜜雪冰城也不是什么都要自产。比如包装材料就完全外部采购，平均毛利率在30%以上。杯子的进货价一毛八，售价三毛钱，含泪赚加盟商四成利润；吸管八分钱买入，一毛钱卖出，转手就是20%利润。
2021年，蜜雪冰城卖出35亿个杯子和35亿根吸管。光是这两种包材，就给公司带来13.5亿进账。
共同富裕确实美好，只是这套方案又能支撑蜜雪冰城走多远？
03
下沉之王的上限
蜜雪冰城的上限取决于两个要素，一是能否开出更多的店，二是能否卖出更多的货。
开店显然已经碰触到了瓶颈——去年疯狂扩店7000余家的前提，是蜜雪冰城取消了区域保护制度[5]。结果加盟店开得越发密集，在南京的夫子庙景区，方圆八百米内同时有8家蜜雪冰城在抢生意。
一些加盟商被迫内卷，抢先一步在同一条街上开起第二家、第三家蜜雪冰城[6]。根据蜜雪冰城透露的加盟政策，如果同一商圈有足够的流量，就会在当地再开一个加盟名额，原加盟商可优先认购。
这意味着如果原加盟商自己不开，就立刻会有别人来分食利润。
为了寻找更多点位，蜜雪冰城一边忙着出海，在越南、印尼等东南亚国家开出500多家店；另一边高调下乡，自今年6月起开放乡镇加盟，随后两个月在全国范围内新增2411家新店。
论门店数量，蜜雪冰城的增量已经非常有限。茶饮本来就是高饱和竞争的市场，即使是在广阔的下沉市场，可开发的点位也只会愈发稀少；而外卖的存在，又让门店竞争范围从原来的一条街扩大至三到五公里内。
因此，蜜雪冰城更应该考虑的问题，是如何（向加盟商）卖更多的货：
利用“奶茶+万物”的特性增加SKU
更多的SKU就意味着加盟商需要进更多货，毕竟无论最终呈现出来的饮品是什么，基底都是奶茶粉和其它配料的组合。
而这些配料就成为了增长空间，比如在2021年，蜜雪冰城新增了椰乳、芋圆等销售品类，并已将其纳入产线建设计划。
扩充奶茶之外的新品类
瑞幸和喜茶奈雪近几年才开始搞跨界，但早在十多年前，蜜雪冰城就一路从冰淇淋、奶茶一路卖到冰咖啡，售价1块钱，一天卖出800多杯，连续畅销了好几个夏天[7]。
在扩品类这件事上，蜜雪冰城天然比喜茶奈雪更有优势，这是截然不同的两条路：蜜雪冰城走供应链路线，赚的是差价，消费者认知在价格不在品类，因而只要售价还是个位数附近，蜜雪冰城的门店可以卖任何一种产品，无限接近于“十元店”或是便利店。
而喜茶奈雪走品牌路线，赚的是溢价。苹果的经验告诉我们，做溢价最快的方法是专注自家、成为品类第一，因而在消费者认知中，喜茶奈雪是奶茶店，而蜜雪冰城可以广泛的称为饮品店。
3.做瓶装饮料
相较于现制茶饮，瓶装饮料的天花板更高，供应链管理难度更低。奈雪的气泡水饮料上线已久，是今年半年报里为数不多的业绩亮点。最近，蜜雪冰城的瓶装水产品“雪王爱喝水”也传出在河南市场试卖的消息，售价1.5-2元[8]。
“雪王”做饮料，开局就是地狱难度——瓶装水市场巨头林立，强大如农夫山泉都要靠水源来换毛利。
但蜜雪冰城的优势，是两万家终端零售点位，和覆盖全国22个是省份的仓储物流体系。喜茶奈雪尚且要付费进入便利店冰柜，蜜雪冰城做饮料却是自带渠道。对于加盟商而言，只要价格公道，进货时顺便买几箱矿泉水并不是什么难事。
一旦卖瓶装饮料的生意成立，蜜雪冰城的上限就不再是奶茶店，而是连锁便利店。
可这都没能解决蜜雪冰城的根本性难题：疯狂扩张的门店覆盖范围已经开始重叠，势必会影响到门店销量，而销量的下滑又会影响到加盟商的进货意愿和开店意愿，增加SKU的路数又会受阻。
那么后续的增长该如何实现？
04
尾声
翻开蜜雪冰城的招股书，字里行间尽是一股草根气息。
蜜雪冰城的CEO张红甫曾在创业日记中感叹，蜜雪冰城从总部、加盟商到员工，无一不是草根。
在被大上海城拒绝后，他也曾想做一个光鲜亮丽的高端品牌，结果并不如意。
草根自有他的生存方式。蜜雪冰城的成长轨迹鲜有资本的痕迹，也没有烧钱换市场，它绞尽脑汁，最后想出一个用供应链换差价，尝试真正实现共同富裕的笨方法。
资本市场上，多的是更性感的商业模式。港股上市的奈雪，便讲述了一个有关“中国星巴克”的故事，尽管如今市值距离上市首日已跌去七成。当然，这不妨碍早期投资人们数以百倍的收回成本。
我们习惯透过后视镜做评判，试图用一家公司此时的成功，证明一个模式完美无缺，顺便证伪其他模式。
但现实往往是有人被“笨方法”打动，创造属于自己的连锁帝国，也有人依然相信“中国星巴克”，用每半年更新一份的商业计划书，计算出一个又一个百倍PE。
这世界一定只有非此即彼吗？在五年前的日记里，张红甫的回答是：“世界是多元的，选择不分对错[7]。”